Escalation of commitment bias

“I keep going in the wrong direction despite increasingly negative results.”

Definition

The escalation of commitment bias is manifest when we persist in following through with an unsuccessful idea or action, rather than admitting that it was a mistake. After experiencing negative results at the beggining of a project, it is sometimes possible to reverse those results by putting in more effort. An ever-increasing cycle of commitment can then occur. When the time and energy invested can no longer be recouped, the motivation to avoid a total loss or to maintain face can lead to continuing efforts in the same direction rather than withdrawal. The more time, energy and effort invested, the more difficult it becomes to abandon a project. This cognitive bias thus leads to an escalation of unsuccessful actions to justify an initial course of action despite negative consequences [1].

Example

On July 1, 1965, at the beggining of the United States' involvement in the Vietnam War, Under Secretary of State George Ball addressed the following to President Lyndon Johnson: "The decision you face now, therefore, is crucial. Once large numbers of U.S. troops are committed to direct combat, they will begin to take heavy casualties in a war they are ill-equipped to fight in a non-cooperative if not downright hostile countryside. Once we suffer large casualties, we will have started a well-nigh irreversible process. Our involvement will be so great that we cannot-without national humiliation-stop short of achieving our complete objectives. Of the two possibilities I think humiliation would be more likely than the achievement of our objectives-even after we have paid terrible costs.” [2, 3]. This statement is a good illustration of how the escalation of commitment bias can result in a series of decisions motivated by a need to justify previous actions and a reluctance to admit a mistake to avoid humiliation.

Explanation

Four major determinants of the escalation of commitment bias have been defined: the motivation to justify previous decisions, the norms for consistency, the probability of future outcomes, and the value of future outcomes [3]. (1) The motivation to justify previous decisions is related to self-esteem. After committing to a project, it can be difficult to acknowledge that it was a mistake. The attempt to avoid the feeling of failure thus motivates one to continue a project despite negative results. (2) The norms for consistency refer to cultural and social standards. The more cohesive our in-group is, the more difficult it is to behave differently from the group. Social norms can thus hamper rational decision-making by imposing a course of action. The more consistent a project is with social standards, the greater the commitment tends to be despite the negative outcomes. (3) The probability of future outcomes relates to our estimation of our chances of succeeding in a project. The accuracy of this estimate depends on the information we consider in assessing it. We tend to overestimate our chances of success based on information that confirms our expectations (confirmation bias). This overestimation of the likelihood of positive future outcomes fuels our commitment to a project even when the odds of negative outcomes are objectively higher. Finally, (4) the value of future outcomes relates to the magnitude of the expected benefits of a project. The greater the time, energy and effort invested in a project, the more we expect high profits, even when we face immediate evidence of negative results. Thus, the more the commitment intensifies, the more we feel we have lost a lot and the more the expected benefits become valuable to us, which in turn strengthens our commitment.

Consequences

La majorité des décisions que nous prenons ne concerne pas seulement une action isolée, mais la direction de tout un plan d’action. Ces décisions reviennent souvent à choisir entre mettre fin à une ligne de conduite peu rentable ou engager davantage d’efforts pour que cette ligne de conduite devienne profitable. Comme l’illustre l’exemple ci-dessus, les catastrophes politiques les plus consternantes peuvent résulter d’un nombre croissant de décisions de plus en plus mauvaises pour tenter de justifier l’objectif initial [3, 4]. Bon nombre de décisions personnelles préjudiciables prennent également la forme d’une suite d’engagements irrationnels cohérente avec une position initiale. Il peut s’agir d’investissement monétaire, du maintien d’une relation insatisfaisante ou de l’adhésion à des idéologies. Ce biais cognitif peut effectivement conduire des individus et des groupes à adopter des idées polarisées avec peu d’ouverture envers les alternatives incongruentes avec leur ligne d’action [4]. Cette escalade d’engagement peut donc être lourde de conséquences au niveau individuel, économique, social, culturel et politique.

Thoughts on how to act in light of this bias

Évaluer les conséquences réelles d’une action en identifiant les résultats opposés à nos attentes, par exemple, en considérant les retombées du projet à l’aide d’une liste des points positifs et négatifs.
Se libérer de l’attachement émotionnel lié au temps et à l'énergie dépensés sur la question afin de prendre une décision objective basée sur les faits.
Se renseigner sur des options alternatives provenant de sources nouvelles et variées afin de prendre une décision éclairée sur la pertinence d’un projet, autrement qu’en se basant sur des informations déjà connues.

How is this bias measured?

Ce biais peut être mesuré par une tâche de décision, par exemple en demandant à des participant-es : « Vous avez investi 10 millions de dollars pour construire un avion indétectable par radar. Lorsque le projet est achevé à 90%, une autre entreprise commercialise un tel avion. Il est évident que leur avion est plus rapide et économique que le vôtre. Faut-il investir les derniers 10% de fonds pour terminer votre avion ? ». Dans ce contexte, une décision rationnelle basée sur les avantages attendus de chaque option devrait privilégier de renoncer au projet. Pourtant, une majorité de participant-es, influencé-es par les sommes élevées déjà engagées, choisissent de poursuivre l’investissement malgré des retombées économiques clairement défavorables. En revanche, lorsque la situation est formulée sans mentionner les sommes déjà investies, les participant-es ont largement tendance à renoncer. Ainsi, le biais d’engagement peut être évité lorsque la prise de décision n’est pas influencée par les actions antérieures engagées dans un projet [5].

This bias is discussed in the scientific literature:

This bias has social or individual repercussions:

This bias is empirically demonstrated:

References

[1] Brockner, Joel (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward theoretical progress. Academy of management review 17(1): 39-61.

[2] Staw, Barry M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational behavior and human performance 16(1): 27-44.

[3] Staw, Barry M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. Academy of management Review 6(4): 577-587.

[4] Sleesman, Dustin J., Donald E. Conlon, Gerry McNamara & Jonathan E. Miles (2012). Cleaning up the big muddy: A meta-analytic review of the determinants of escalation of commitment. Academy of Management Journal 55(3): 541-562.

[5] Arkes, Hal R., & Catherine Blumer (1985). The psychology of sunk cost. Organizational behavior and human decision processes 35(1): 124-140.

Related biases

Author

Laurence Chouinard-Gaouette, doctoral student in psychology (Ph.D. Research and Intervention) at the Université du Québec à Trois-Rivières, affiliated with the CogNAC (Cognition, Neuroscience, Affect, Comportement) laboratory of the Université du Québec à Trois-Rivières and the Cogité (Cognition, Intercultural, Trauma, Emotion) laboratory of Université Laval.

Translated from French to English by Susan D. Renaud.

How to cite this entry

Chouinard-Gaouette, L. (2021). Escalation of commitment bias, trans. S. D. Renaud. In E. Gagnon-St-Pierre, C. Gratton, & E. Muszynski (Eds). Shortcuts: A handy guide to cognitive biases Vol. 3. Online: www.shortcogs.com

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